2009年10月31日

台湾エイサーの躍進に見る日本パソコン大手との比較

2009年7〜9月の世界パソコン出荷台数で台湾のエイサーが米デルを台数シェアで抜き、初の世界2位に浮上一時は直販方式「デルモデル」で世界首位を走ったデル(DELL)との明暗が分かれた、と報じられている。 (09.10.16日経新聞朝刊)

AcerHP

エイサーはパソコン大手でいち早く昨年6月に低価格のネットブックに参入。品揃えと価格競争力、欧州などでの強い事業基盤力を生かしネットブックの世界シェアが30%を超えた。 一方、企業マーケットに強いデルは不況で情報化投資縮小の影響を受けた格好だが、台数シェアよりも利益重視(マイケル・デルCEO)との方針でネットブックへの取り組みが遅れた。 同様に日本パソコン大手も利益減少を恐れてネットブックへの取り組みが遅れジリ貧になりつつある。

直販による注文生産方式の高効率経営で一世を風靡した「デルモデル」の神通力の衰えもパソコン市場の構造変化として興味深いが、それ以上に台湾のエイサーの躍進の背景、秘密は何か? 台湾のパソコンOEMから発したエイサーが世界2位に躍進したのに比べ、日本のパソコン大手は何故グローバル化に失敗し国内市場に閉じこもらざるを得なくなったのか? 彼我の差は何かが気になりました。

新聞記事やネットでエイサーの躍進の秘密を少し調べてみました。

(参考1)エイサー世界パソコン2位躍進、勝因は?(09.10.18日経新聞12面、エイサーCEO 王振堂氏へのインタビュー)

・商品開発の強み:エイサーは生産を外部委託し、中核技術も持っていない(*1)。最大の強みは決断の早さだ。今では世界のサプライヤーがまずエイサーに新製品を持ってくるようになった。

エイサー:スマイルカーブ

(*1)エイサーは01年に米国事業が大幅赤字に陥ったのをきっかけに生産を分離、中国の工場に委託する機動的な事業モデルに転換した。 付加価値の少ない製造は外部へ委託し、企画・開発(R&D)と販売・ブランディングに注力(図2:スマイルカーブ)。

 

・意思決定:組織を簡素化し、意思決定にかかわる幹部の数を最大5人にした。パソコン市場は変化が速く競争も激しい。消費者の要求に対し、素早い決断で応えていくのが最も大切だ。判断が間違っていた場合はきちんと責任をとる。

・人事の国際化:イタリア人をパソコン事業のCEOに抜てき。人事も国際化している。 台湾はマーケティングの経験が浅く、国際ブランドを確立した経験もない。それを補うため全世界から最優秀の人材と技術、パートナーを集めれば最強になる。国籍は全く関係ない。

(参考2)エイサー大研究 成長戦略の探求(1)、 エイサー大研究 成長戦略の探求(2)、 エイサー大研究 成長戦略の探求(3)、 エイサー大研究 成長戦略の探求(5) (出典:Y’s consulting co.ltd.(ワイズコンサルティング)台北市)

エイサー ポートフォリオ
●本社名:宏碁股份有限公司
●設立:1976年8月1日
●創業者:施振栄氏(スタン・シー)(44年生まれ・彰化県鹿港出身)
●現任董事長:王振堂氏(J・T ワン)(54年生まれ・彰化県鹿港出身)
●従業員数:6,877人(08年2月末時点)
●08年売上高:5,463億台湾元
●URL: http://www.acer-group.com

詳細は上記レポートを読んでいただくととして、私がポイントと感じる処は、

1992年時点で、経営理念の第1番に(1)経営理念の改造:ブランドのグローバル化と現地化の同時推進とグローバルと現地化で世界を相手に生きることが必須と創業時から覚悟している点である。

台湾の小さな市場では生き残れないから、必然的に最初から世界市場を視野に成長戦略を練る企業文化が育っている。 

・買収によるマルチブランド戦略:07年8月に米国Gatewayを買収、08年1月にオランダのパッカード・ベル社も傘下に組み入れた。その後は、ゲートウェイ、eMachines(同社は04年にゲートウェイに買収されたため、07年にともにエイサー傘下に入った)およびパッカード・ベルの4ブランドを保持しつつ、統合を強化するという『マルチブランド戦略』を採っている。

・エイサーは「チャネル販売」を重視した:エイサーが選択と集中によってブランドとサービスに集中しようとしたとき、PC市場はダイレクトビジネス一色に塗りつぶされそうになっていた。当時は、デルが始めてIBMやヒューレット・パッカード(HP)が追随した直販方式こそがPCの優れた販売方法と考えられていた。

 ダイレクトビジネスは確かに顧客とベンダーが直結されるために、一見効率良く見えるが、そのために発生する顧客管理コストは、ビジネスが大きくなればなるほど経営を圧迫する。そこで、エイサーはチャネル販売を考えた。 8年前にエイサーがチャネル販売を打ち出したとき、同社のシェアは2.8%しかなかったため、大手のPCベンダーは全く警戒しなかった。エイサーはその隙を狙って、大手ベンダーに見捨てられた代理店との関係づくりに力を入れた。さらにチャネル間のパートナーシップを最適化することにより、重複や無駄な作業を排除できたのだ。

エイサー各地域のシェア

・エイサーは「台湾生まれ、欧州育ち」: 2001年に新たに生まれ変わったエイサーの成長の舞台は、欧州だったからだ。97年にエイサーはテキサス・インスツルメンツ(TI)のノートパソコン事業を買収していたが、それに伴って現総経理のジャンフランコ・ランチ氏やCMOのジャンピエロ・モルベーロ氏など、ノートPC事業を展開する上で高度なノウハウを持つ優秀な人材が戦力として加わった。これにより、中華圏でコストパフォーマンスに優れたイノベーティブな製品を作り、欧州でそれを売っていくという形で、21世紀の成長の基盤が作られた。
 
 アジアではあまり知られていないが、エイサーはEMEA地域(欧州・中東・アフリカ)のノートPC市場シェアで、HP、デルを上回って首位となっている(図1)。

以上が、躍進するエイサーの要因の背景です。これに比較し、日本のパソコン大手(NEC、富士通、東芝、ソニーなど)はグローバル上位企業になれなかった。 そのなかでは東芝は最初からノートブックに特化し日本より海外を重視していたことから、世界シャア5位と比較的に健闘しているが、シャアは4%台と低い。

日本のパソコン大手がグローバル企業になれなかった要因は

1.中途半端に大きい日本市場が在ったこと:国内市場で食っていけるため、台湾企業とは違いグローバル化に徹する覚悟がなかった。 優先順位は国内市場、海外市場はその次、プラスルファだった。 人・物・金(投資)に全てこの潜在意識があった。 

2.日本パソコン大手は総合電機メーカーの一部門や子会社: 日本パソコン大手は専業メーカーではない。 グローバルで成功している企業は、DELLを始め、台湾エイサーも専業メーカーだ。 総合電機と異なり専業メーカーは1事業の失敗を他の事業で吸収できないから、必死さ・決断力・素早さに格段の違いがあり、思い切った買収・投資でお金の使い方をする(総合電機では本社の縛りが多く決断ができない)、など経営自由度と決断が早い。

専業メーカーのトップは創業者社長やそのDNAを引き継いだ2代目が多く、専業分野のマーケット理解や戦略眼も高い、一方、日本の総合電機メーカーの社長は調整型が多くパソコン事業は1分野に過ぎない。 台湾など専業メーカートップのリーダーシップと決断力とはとても比べ物にならない。

3.日本(日本人)の非国際性:これは1.にも関連するが、日本語文化で生まれ育った日本人は外国語や海外商習慣への理解不足が障壁になり、グローバルな仕事や発想にハンディーが大きい。 私も現役の頃、一時海外ビジネスを担当したから実感としてアウェーで試合する選手のような変な疲れを日々感じた。 英語が少し喋れる程度では勝負にならない。 海外に憧れはあり意気込んで海外ビジネスに頑張るが消耗して日本に戻るとホッとして落ち着く感覚だった。

私が社会人になったのは39年も前だが、2009年現在も日本の国際化は大して進んでいないのではないか。 日本に住んでいれば日々日本語でTVも新聞も日本語で、海外ニュースは少ない。 日本語的精神構造(悪いのではなく)で育つように出来ている。 移民を受け入れない日本の閉鎖性・ローカル性の日本文化のままである。  これも中途半端に大きい日本の人口でいわゆる純血・単一民族のままで日本列島に住んでこれた幸せの負の側面だろう。

上記の日本市場への巣ごもり要因を克服することが、日本企業がグローバルトップへ再チャレンジする最低条件になるが、サラリーマン社長の日本総合電機の自発的な決断は難しそうだ。 

PS:この記事を書いていたら、本日(09.10.31)の日経新聞に「韓国サムスンの背中遠く」という記事(3面)が載っていた。 

電機大手の7〜9月期決算は4〜9月期に比べ好転したが、回復の力強さでは海外勢に水をあけられた。 とりわけ、目立つのは日本企業と事業領域の似通った韓国サムスン電子との格差だ。サムスンが7〜9月期に日本円で約3,260億円の利益を上げたのに対し、パナソニック、日立など国内大手9社の合算営業利益は1,519億円、9社が束になってもサムスンの半分の利益にも届かない。」⇒これはグローバル化の覚悟の差と論じている。 

また、別紙面(7面)では、「韓国サムスン電子は「ビジョン2020」を発表連結売上高で08年比約4倍、米ウォルマートやエクソンモービルなど世界最大級の企業と肩を並べる4,000億ドル(約36兆円)を目指し、IT・総合電機で世界首位の座を確実にする。 収益上積みを狙い太陽電池や医療機器、バイオチップなど新事業への本格参入も表明した。海外人員比率を現行の45%から65%まで拡大する。」と報じられています。  総合電機でもトップの資質やグローバル化の覚悟の差が企業力にも大きな差が出てくることが分かります。 サムスン電子も韓国の小さな市場では最初から「グローバル」を徹底せざるを得なかった。 日本企業は1960年代以降高度成長した日本市場があったが故に、皮肉にもグローバルの視点が二の次となり、今になって苦しんでいます。 

少子高齢化で2050年には日本の人口は9,000万人にまで低下すると予測されている。 日本市場で多すぎる電機メーカー大手は合併・再編をしてグローバルに生きる覚悟を早く決断すべきではないだろうか。

それにしても、日本企業のグローバル化を後押しすべき鳩山民主党政府の経済無策ぶり、内需重視・個人へのバラマキ政策、郵政の実質国営化戻し、など企業軽視や経済成長・グローバル化への無能ぶりが大変心配です。

本記事は「@あるん」の団塊シニアの情報コミュニティー:知っ得あるんとの同時投稿です。) 


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この記事へのコメント

1. Posted by たつや   2009年11月27日 11:42
5 たまたま通りがかった若輩者の経営コンサルタントです。

こちらの記事、大変興味深く拝見しました。日本企業のグローバル化の遅れに懸念を抱いており、自分の課題意識に非常にマッチしました。

先輩方が築き上げた国際競争力が、このままジリ貧で落ちていくのは絶対避けたいですよね。

またこちらのブログ拝見します!
意見交換など是非させてください。
2. Posted by gomise   2009年11月27日 23:44
「たつや」さん
コメントを有難うございました。時代の流れとは言え、本当にこのまま落ちていく日本には決してなって欲しくないですね。 私などの若い頃と違い、現役の第一線の方々はとても大変ではとお察しします。

もう一度若い人が希望を持てる日本 canチェンジになって欲しいものです。

最近ブログ投稿をサボリ気味ですが、コメントをいただき励みになりました。 また、よろしくお願いいたします。
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