団塊エンジニアのｍｙ−Ｘ

２月２４日（土）の朝日新聞のbe on saturdayに女性向けカジュアル衣料の製造小売の「ハニーズ」が“手頃な旬の「カワイイ」をいわき（福島県いわき市）から”と題して、社長（江尻氏）インタビューを交えて紹介されています。

私には、変化の激しいファッションのカジュアル衣料業界にも素晴らしく高速回転のＳＣＭを実現している企業がいるのだな、と興味深く読みました。

（要旨）

・企画から発注まで５日、生産・輸送期間含めて店頭に商品が並ぶまで４０日（通常の半分以下の高回転）。毎週発注の多頻度かつ少量多品種生産。

・高回転ＳＣＭを実現し、「今まさに着たい服が店頭に並ぶ」。　色柄、サイズで分けると同じ商品は１，２着の少量多品種生産。　１ヶ月前後で売り切り、値引き販売をほとんどしないので、低価格でも57.6％という業界トップクラスの粗利益率を達成。

・１品の平均単価は1.600円と低価格、全国に638店、06年に中国にも進出19店。　本社（いわき市）と全国638店をネットで結び、売れ筋商品やライバル店にあって自店にはないデザインなどの情報を収集。

・20人のデザイナーの他、パタンナー、ＣＧ専門の社員が、合計で約60人いて、全部自分たちで色や柄、素材を決め、発注書や仕様書も書く。

月曜に決まった企画テーマをもとに、デザイナーは毎週火曜、水曜に、東京・渋谷や大阪、名古屋に出掛け、定点観測し、木曜の企画会議で情報集約してデザインを決める。　金曜の朝には社長を交えた最終決定をし、即座に待ち構えていた中国の委託生産先の工場責任者に指示、工賃などを交渉し、発注をその場で完了させるというハイスピード。

・中国で本格生産を始めた01年から成長が加速。　01年当時、日本で生産すると製造原価は1.500円、ところが、中国生産では約600円。　これで平均価格を1.900円に下げることができた。（当時の平均価格は2.900円だった。）

・女性が戦力、社員の9割以上が女性。　女性が望む新鮮なファッションは、やはり若い女性の感性が必要。

＜感想＞

ハニーズの高回転のＳＣＭを、比較対象が妥当ではないかもしれないが、パソコンのＢＴＯ＆ＳＣＭと対比してみる。　

１）発注サイクル：Ｗｅｅｋｌｙ発注はパソコンでは当たり前だし、パソコン業界では、デイリー発注まで行っている例も多い。　パソコンは販売店からの注文分を集計して翌週の発注量を見直していく注文生産方式（ＢＴＯ）が主流。　ハニーズも直営店からの売れ筋情報を元にＷｅｅｋｌｙ発注し、原則、売り切ってしまうから、実質的には注文生産（ＢＴＯ）方式だ。

２）納入リードタイム：パソコンは海外（中国）から船便（ＳＥＡ）なら、製造＆輸送含めて平均4週間、販売店店頭に並ぶまで5週間程度だから、ほぼ同等スピードか。

３）新商品投入サイクル：パソコンでは3〜4ヶ月サイクル、ハニーズはＷｅｅｋｌｙで頻繁。　ここが断然速い。　

４）ハニーズは直営店舗、パソコン業界はメーカーと販売店は別企業体。　ここが大きな違い。

５）企画開発発注：ハニーズは1人（あるいは1チーム）が全てをこなす。　パソコン業界は一般的に企画／開発／発注は分離・分業である。　ここが「Ｗｅｅｋｌｙ新製品」ができる最大の武器か。　

６）マーケティング：ハニーズのカジュアル衣料は各種パターン化された型紙などに流行の感覚を加えた新パターンを作り、店頭の販売員に感触を確かめた後、本格量産に入るという。　パソコン業界でも新製品計画を事前に量販店に反応を確かめたり、テスト販売することもあるが、ハニーズは直営店の第一線の販売員の感覚を歪みなく常時吸い上げられる強みがある。また店長の中からセンスのある人をデザイナーに登用するという。

６）粗利益率：ハニーズの粗利益率は57.6％という高さには驚きだ。　パソコンメーカーは恐らく、この半分もないだろう。　これも、ハニーズは製販垂直統合している効果も大きいのだろう。

以上、規模、業態や商品特性が大きく異なるから、比較対象として無理を承知ですが、ハニーズのビジネスモデルは他の業界にも大きなヒントを与えてくれているのかもしれない。

一方で、ハニーズのリスクは、流行変化の激しいファッション業界で、強みであったデザイナーの女性社員がわずか４〜５歳でも歳をとると感性が合わなくなる恐れと、往々にして事業規模が拡大し兵站が伸びることと反比例して、オーバヘッドが大きくなり機動性が損なわれやすいこと、それと中国の人件費上昇・円安／元高、かもしれない。

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